да, популярность сайта очень упала, как впрочем и активность в обсуждениях различного вида вопросов...
Слет в Хабаровске прошел 27.07.11, после Ха, осталось ещё его провести в 3 городах...что видел своими глазами то и расскажу
Собрались на регистрации в 8.00, человек 80 кто прошел 1 этап(анкетирование),
было вступительное слово нашего Зам по кадрам дороги и Зам начальника центра корпоративной культуры Мелентьева Андрея,
показ корпоративного ролика и обсуждения нескольких вопросов.
Далее кофе-брейк, и собственно само мероприятие.
Мероприятие состояло из того что всех поделили на группы в 15 команд, где я как понял были представители из разных служб, филиалов, ДЗО в каждой команде.
и далее ситуационно-деятельностная игра. Вначале раздали краткое описание игры, и немного объяснили что к чему.
(Если кто был на форуме "Корпоративный дипломат, с подобными 2-мя играми уже сталкивался)
Смысл в том, что есть страна, и на не расположена железная дорога, есть парк вагонов, есть транспортные компании, есть грузоотправители, грузовые компании, ну и много различных фондов и министерств, у каждого стола своя роль, и свои возможности.
На первом этапе было необходимо, распределить роли внутри команды, а так же выбрать цель и стратегию, как добиваться поставленной цели, сформулировать ряд задач, далее был так называемый 1 такт, где собственно и развивались действия, по взаимодействии среди команд, подписывались договоры, договаривались на поставку грузов и вагонов и многое чего ещё...
Всего было 3 такта... все данные что происходило сдавались ребятам, которые заносили в компьютер, после некоторого времени обрабатывалась данная ситуация, и выводились результаты в виде таблиц, диаграмм и схем.
Затем проводился анализ внутри команды, корректировались цели и стратегия, и снова начинался новый такт..где происходили все события.
после всех тактов, вывелись конечные результаты, и далее каждая команда высказывала публично итог своей работы, что получилось, что нет, что хорошо, что плохо...даже было такое что одна команда извинилась перед другой, за то что не оправдала надежды, а другая, сделала вывод, что девушка в команде, это хорошо...
После уже подводили итоги слета с Мелентьевым Андреем, по поводу реформ РЖД и как реагировать в процессе изменений.
Во время игры была оценка со стороны экспертов, тренеров и так же самих участников(ещё раз повторюсь, что схожесть напоминало "Корпоративный лидер в 2008 году)
Так же по приезду домой, необходимо будет написать рефлексию, по поводу, какие цели ставил от слета, и что ожидал, а так же что получилось достичь, а что нет.как дальше развиваться в том что не получилось...
Исходя из всего этого будет объявлен результат в 20-х числах августа, о том кто прошел в следующий этап))
Так что желаю всем успехов и до встречи в Москве!))

– «Лидеры перемен» – это комплексная программа формирования и развития кадрового резерва холдинга «РЖД», которая проводится в 2017–2018 гг. Задачей программы является выявление и развитие перспективных молодых специалистов и руководителей, обладающих высоким потенциалом и мотивацией к профессиональному росту, а также развитию холдинга. Особенность данного проекта в том, что заявку на участие в нём мог оставить любой работник компании. Условия: наличие высшего образования и возраст до 35 лет включительно. Однако, чтобы дойти до финала программы, необходимо было пройти очень жёсткий, многоуровневый отбор, и попали в число лучших из лучших немногие, – поясняет суть масштабного проекта начальник Центра оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики Светлана Ходос.

Один из тех, кто был удостоен участия в финальном этапе программы «Лидеры перемен», – заместитель начальника Центра оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики Илья Братковский.

– На старте программы «Лидеры перемен» анкеты заполнили более 9 тысяч работников холдинга, из которых были выбраны 2,5 тысячи потенциальных участников программы. Первый этап был заочным, кандидаты выполняли оценочные тесты. В итоге были выявлены 800 наиболее перспективных, с точки зрения руководства холдинга, участников для второго этапа – очных оценочно-развивающих мероприятий, которые в середине минувшего лета прошли в Москве, Ростове-на-Дону, Екатеринбурге и Чите. Команда молодых специалистов СЖД обучалась в столице России вместе с коллегами с Октябрьской, Московской, Калининградской железных дорог, а также аппарата управления ОАО «РЖД». На каждой из четырёх оценочных площадок решалось, кто войдёт в число кандидатов в кадровый резерв ОАО «РЖД» и будет представлять свою дорогу на финальном этапе программы «Лидеры перемен», – рассказал молодой руководитель о том, насколько строгим и тщательным был отбор кандидатов. – Никто из нас, участников проекта, изначально не мог знать, кого и по каким критериям выделят или отсеют. Мы просто стремились проявить свои лучшие деловые и личностные качества. Так что быть в числе финалистов – особая гордость.

В итоге приглашение в Москву для прохождения образовательного модуля на базе Московской школы управления «Сколково» получили более 250 наилучшим образом проявивших себя молодых работников, в том числе и 12 представителей СЖД. Среди «северян» были те, кто уже несколько лет трудится на железной дороге и продвинулся по служебной лестнице, например, начальник отдела контрольно-ревизионной деятельности службы корпоративной информатизации Северной железной дороги Никита Васютенко, и те, кто ещё совсем недавно покинул стены вуза, как заместитель начальника отдела организации расчётов за грузовые перевозки Северного территориального центра фирменного транспортного обслуживания Мария Паль. Несмотря на различный профессиональный опыт, всех финалистов от СЖД объединяли общие качества: стремление к саморазвитию и желание активно участвовать в развитии холдинга.

– Мы трудимся в разных подразделениях, но регулярно встречаемся на различных дорожных мероприятиях, взаимодействуем на коммуникационных площадках, совместно работаем над молодёжными проектами, – говорит о своих товарищах – членах делегации СЖД участник проекта «Лидеры перемен», ведущий экономист группы экономики и финансов Северной дирекции аварийно-восстановительных средств, председатель Совета молодёжи СЖД Михаил Савенков. – Это, на мой взгляд, является показателем высокой заинтересованности молодых специалистов Северной в жизни холдинга и дороги, и поэтому все мы оказались в числе финалистов.

Программа финального модуля проекта «Лидеры перемен» была насыщенной и интересной. Участники встречались с топ-менеджерами холдинга и приглашёнными экспертами, которые говорили с молодёжью о настоящем и будущем российских железных дорог, мировых тенденциях в экономике, политике, области инновационных технологий.

Состоялся и диалог «лидеров перемен» с президентом ОАО «РЖД» Олегом Белозёровым, который рассказал о перспективах компании и ответил на вопросы.

В ходе дискуссии «Вызовы, стоящие перед РЖД, и важнейшие стратегические проекты» разговор с молодёжью вели старший вице-президент – главный инженер ОАО «РЖД» Сергей Кобзев, вице-президент – начальник Дирекции тяги Олег Валинский, вице-президент – начальник Центральной дирекции управления движением Павел Иванов, начальник департамента управления персоналом ОАО «РЖД» Сергей Саратов и другие руководители холдинга.

По словам участников проекта, им запомнилось общение с научным руководителем Московской школы управления «Сколково» Андреем Волковым, президентом некоммерческого научного фонда «Институт развития им. Г. П. Щедровицкого» Петром Щедровицким, российским экономистом и политологом Михаилом Хазиным, знаменитым промышленным дизайнером, президентом компании AstraRossa Владимиром Пирожковым.

– Мы вернулись с финального этапа проекта «Лидеры перемен» на рабочие места воодушевлёнными, заряженными новыми идеями, – поделился впечатлениями Михаил Савенков. – Холдинг предоставил нам возможность посмотреть на все процессы, происходящие в отрасли, с более высокой точки зрения. И мы удовлетворены, что ОАО «РЖД» не только демонстрирует собственные задачи, но и отлично понимает потребности молодых работников, которые хотят работать на благо холдинга.

Программа «Лидеры перемен» на этом не завершается. Все финалисты будут зачислены в кадровый резерв ОАО «РЖД».

В 2018 году для них будет организован специальный образовательный бизнес-курс, направленный на развитие знаний в области менеджмента, организационного управления, финансовой грамотности.

Управлять переменами нельзя. Но их можно опережать.

Давно уже ничего не слышно о "преодолении сопротивления переменам", а ведь всего лишь несколько десятилетий назад это была одна из самых популярных тем; ей посвящались книги и семинары по менеджменту. Сегодня все смирились с "неизбежностью перемен". Это наводит на мысль о том, что перемены перешли в ту же категорию, что смерть и налоги: лучше встретиться с ними попозже, а еще лучше - не встречаться никогда.

Но для периода потрясений, который мы сейчас переживаем, перемены - это норма. Безусловно, перемены сопряжены с потерями и риском и к тому же требуют огромного труда. Но если организация, неважно какая - коммерческое предприятие, университет, больница или любая другая, - не ставит себе целью смело идти навстречу изменениям и быстро меняться вместе с окружающим миром, она обречена на прозябание. В периоды коренных структурных преобразований выживают только лидеры перемен - те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя себе во благо открывающиеся возможности.

Поэтому центральная задача менеджмента в XXI веке заключается в том, чтобы превратить в лидеров перемен как можно больше организаций. Лидер перемен рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность. Лидер перемен целенаправленно ищет полезные для себя изменения и знает, как сделать их максимально эффективными для внешней и внутренней деятельности организации. Для этого требуется следующее.

1. Политика, направленная на создание будущего.

2. Методика поиска и прогнозирования изменений.

3. Стратегия внедрения изменений как во внутренней, так и во внешней деятельности организации.

4. Политика, позволяющая уравновесить изменения и стабильность.

Именно этим четырем особенностям, отличающим лидера перемен, и посвящается данная глава.

Питер Друкер - Задачи менеджмента в XXI веке

I. Основные принципы политики перемен

Сегодня много говорят об "инновационной деятельности". Но повышение уровня восприимчивости организации к нововведениям, даже при наличии соответствующих изменений в организационной структуре, еще не означает превращение ее в лидера перемен. Наоборот, это может только отвлечь внимание. Ибо подлинного лидера перемен отличают не только желание и способность создавать нечто абсолютно новое, но и желание и способность смело ломать сложившийся порядок вещей.

Политика, создающая будущее

Для того чтобы стать лидером перемен, необходимо выработать политику, которая заставляет настоящее работать на будущее.

Первый принцип такой политики, фундамент для всех остальных, можно сформулировать следующим образом: надо перестать жить вчерашним днем. Задача номер один - высвобождение ресурсов, расходуемых на поддержание тех направлений деятельности, которые уже не способствуют повышению производительности и эффективности. Нельзя создать завтрашний день, не избавившись от вчерашнего. Сохранение того, что уходит безвозвратно, требует огромного расхода сил и времени. На поддержание технологий и производств вчерашнего дня организации тратят свои самые редкие и ценные ресурсы, и, в первую очередь, силы и время наиболее опытных и высококвалифицированных сотрудников, причем всегда безрезультатно. Ибо любое новое начинание - не говоря уже о начинании абсолютно уникальном, всегда сопряжено с непредвиденными трудностями и должно проводиться под руководством лучших специалистов. Но специалисты, которые заняты борьбой за сохранение вчерашнего дня, не могут создавать день завтрашний.

Поэтому второй принцип политики перемен на уровне реализации выражается в плановой, организованной ликвидации.

Распространенные проблемы и заблуждения

После неудачных попыток применения разнообразных «быстрых приемов» и других рекомендаций с претензией на панацею руководители компаний , борющихся за выживание в → быстро меняющейся бизнес-среде , понимают, что необходимо отыскать фундаментальные причины их неудач при осуществлении перемен . В первую очередь бизнес XXI в. должен избавиться от пережитков тех времен, когда в компаниях было слишком много управления и слишком мало лидерства.

В своей книге « Суть перемен » Джон Коттер предлагает возглавлять перемены , а не управлять ими. Хотя необходимость перемен всем понятна и всеми принимается, в реальной жизни процесс инициирования перемен и, что гораздо более важно, доведения их до конца и закрепления на практике чрезвычайно сложен.

Коттер описывает , часто допускаемых при реализации организационных перемен. Его практические советы, основанные на богатом опыте работы с многочисленными компаниями, направлены на устранение причин неудач, подстерегающих при введении перемен в организации. И большинство этих причин можно расценивать как пробелы в лидерстве .

Коттер также определяет ряд недостатков, над устранением которых лидерам следует работать, поскольку они могут свести на нет все усилия по введению перемен. К числу таких недостатков относятся завышенная самооценка и недостаточная целеустремленность. Коттер объясняет целесообразность осуществления перемен с опорой на команды , а не на отдельных личностей, и призывает к созданию в организации вдохновляющей культуры , нацеленной на непрерывное обучение. «В ты никогда не сможешь узнать все, что тебе необходимо знать, даже если доживешь до 100 лет», - пишет Коттер.

Будь лидером, а не управленцем

Разумеется, управление переменами необходимо. Компетентный менеджмент необходим для исполнения плана введения перемен. Но для большинства организаций именно лидерство при осуществлении перемен представляет наибольшую сложность. Только лидер может помочь переменам пробиться сквозь бесчисленные барьеры корпоративной инерции. Только лидер может побудить к действиям, необходимым для значительного изменения поведения людей. Только лидер может добиться закрепления перемен путем интеграции их в саму культуру организации .

Коттер советует тем, кто должен реализовывать перемены, создавать ощущение срочности всех процессов в организации. «Высокая степень срочности не означает повсеместной паники, недовольства или страха. Она означает состояние, в котором самодовольство и самоуспокоение практически отсутствуют».