Подробный рассказ о создании учебного центра в компании. Как понять, нужен ли учебный центр? Или же можно обойтись отделом обучения? Или достаточно внутреннего тренера? Какая структура нужна, и почему она именно такая? На каких принципах «работает» учебный центр? Этапы построения учебной структуры «с нуля» рассматриваются на примере розничной сети.

Консультант, независимый бизнес-тренер. Более восьми лет работы с розничным форматом, опыт работы внешним консультантом в консалтинговом агентстве, опыт работы внутренним тренером в розничных сетях, опыт руководства отделом B2B продаж. Опыт проведения семинаров, тренингов, лекции по различным тематикам – более 400 проектов. Знание современных методов управления, обучения, оценки персонала в рознице, опыт формирования комплексных проектов по данным направлениям. Опыт описания бизнес-процессов, построения систем обучения, разработки системы мотивации персонала, управления проектами.

Создавать внутри компании отдел обучения сейчас модно. Почти у всех есть в штате тренеры, а у кого нет, всерьез раздумывают их завести. Идея отличная, в ней много преимуществ, и в этой статье мы попробуем проанализировать процесс создания учебного подразделения внутри компании, оценим несколько форматов, обсудим их плюсы и риски.

Какие предпосылки обычно есть для создания учебного центра?

Необходимость самим готовить сотрудников для работы, отсутствие на рынке «готовых» специалистов.

Чаще всего подобная ситуация характерна для специальностей, связанных с продажами (менеджеры, торговые представители, продавцы), так как нет такой специальности «продавец», никто не готовит выпускника школы для работы менеджером по продажам.

На текущий момент мы наблюдаем большой разрыв между образованием человека и реальными потребностями рынка труда. Текущее поколение трудоспособных людей получало высшее образование в поскризисные годы, и учились ради корочек, а не ради навыков. По итогам мы имеем огромное количество людей, которые работают не по специальности, которым не пригодилось то, чему их учили. А это значит, что ближайшее время работать к нам приходить будут люди, которые не владеют необходимыми навыками в профессии. И, чтобы наш бизнес-процесс был эффективен, надо людей учить.

Развитие потребностей в реализации сотрудников.

Вместе с тем на рынке соискателей наблюдается интересная тенденция – люди потихонечку пытаются реализовываться в работе. Ура! Все больше молодых людей идут работать, потому что им нравится деятельность, все больше людей хотят видеть смысл в работе, а не просто получать деньги. Работа постепенно перестает быть средством выживания (да?), и становится чем- то другим – например, возможностью реализации. Что это дает евреям? Это значит, что требования к месту и организации труда у соискателей повышаются. Знаю лично несколько наемных специалистов, которые выбирают место работы по... личности директора, адекватный ли это человек. Возможно, скоро мотивация «работай – иначе выгоним» начнет терять эффект, и людям необходимы будут более тонкие схемы. Одна из них – отлаженный процесс обучения внутри компании. Потому что новому человеку необходимо знать – что продавать (продуктовые курсы), как продавать (продажи) и зачем это делать (стартовая идеология –welcom тренинги).

Необходимость трансляции опыта решения задач.

В течение своего развития компания приобретает опыт решения различных бизнес-задач: от того, как выставить счет до того, как лучше построить структуру филиала. Этот опыт нарабатывают сотрудники компании, он хранится в их голове и головах их коллег (2-4 человека обычно). Но сотрудники компании имеют обыкновение уходить/переводиться на другую должность/идти на повышение. При этом новый человек, приходящий на рабочее место, вынужден снова нарабатывать этот же опыт решения тех же задач. Тратить на это время и ваши деньги. Причем, чем больше компания, чем больше эти информационные потери. Функция учебных структур в том числе –это сохранение и трансляции информации, наработанных схем новым сотрудникам.

Необходимость независимости от сотрудников.

Часто в компаниях происходит эффект «зависимости» от хорошего специалиста. Обычно это сотрудник, отлично разбирающийся в продукте компании, носитель опыта и знания. Он тянет на себе многие процессы, заменить его не получается, так как будут потеряны ценные знания, но он, понимая свою важность, позволяет себе (разное обычно...)). Отдел обучения снимает эту зависимость от специалистов, разрабатывая продуктовые курсы, систематизируя и обезличивая информацию.

Вывод: если описанные ситуации наблюдаются в вашей компании - учебная структура важна и нужна.

Какая структура учебного подразделения нам нужна?

Определимся с форматами учебного подразделения.

Критерий смены этих уровней – это охват сотрудников учебными программами и логичность, плановость построения структуры.

Под охватом мы понимаем спектр учебных продуктов, реализуемых учебной структурой. Только техника продаж? Или еще продукт компании? Или еще есть программы обучения руководителей? И система вебинаров? И e-learning? Какие категории сотрудников мы обучаем: фронт –персонал (продавцы, менеджеры)? Существуют учебные программы на все ключевые должности компании? Насколько широк спектр форматов обучения (аудиторно- поле- интернет- медиа)?

Под плановостью и логичностью мы понимаем глубину планирования обучения и оценки результатов. Существуют измеримые цели обучения? План учебных мероприятий на год? Бюджет структуры? Сформированные методические курсы? Система мониторинга качества обучения? Система поддержки обучения (полевое наставничество- система самообучения- экспресс брифинги)? Насколько отработаны схемы взаимодействия отдела обучения и остальных структур компании?

Формат учебной структуры, на мой личный взгляд, необходимо выбирать, исходя из двух критериев: потребностей и целей бизнеса в рамках 3-5 лет и финансовых и организационных ресурсов компании. Как всегда, приоритетное значение имеют цели компании и ее задачи в области персонала. Если упростить, то: какие компетенции понадобятся сотрудникам для решения задач компании? Как дело обстоит сейчас? Сколько и каких сотрудников надо обучать?

Пример 1 . Компания численностью 300 человек планирует повысить свои продажи (обороты), имеет постоянную текучесть торгового персонала и отсутствие готовых специалистов на рынке. В данном случае вариант решения- это учебный отдел из 1-2 тренеров, и спектр продуктов к обучению –продажи, продукт, полевой аудит, наставничество и постановка задач для руководителей среднего звена.

Пример 2 . Федеральная компания открывает представительства/магазины в регионах. Общая численность персонала более 2000 человек. Основная цель – подготовить персонал к эффективной работе по стандартам, создать самоорганизованную и эффективную структуру в каждом филиале. Здесь на базе офиса необходимо создавать учебный центр, с штатом тренеров на местах. Офисной команде предстоит разработать всю методологическую базу и технологии работы, а полевым тренерам –транслировать ее. При этом спектр продуктов: продажи, продукт, полевой аудит, управление персоналом и торговой структурой для руководителей; система оценки и мотивации.

Пример 3 . Сеть магазинов численностью 90 человек. Задача –удерживать высокий стандарт работы с покупателем, повысить средний чек и выручку. Здесь вполне справиться один внутренний тренер, проводя продукты: продажи и полевой аудит, аудит выполнения стандартов.

Вывод: поймите, для чего вам нужна обучающая структура и сколько вы готовы на нее затратить?

По каким принципам строить обучающую структуру?

При разработке обучающей структуры очень важна идеология, ценности и мысли, которые мы закладываем в основу. Давайте обсудим принципы, которые кажутся мне важными?

Связь с бизнесом.

Любое обучение в компании затевается с одной целью – повысить эффективность работы сотрудников, а значит их результаты. Для собственников чаще всего финансовые. Поэтому имеет смысл определить измеримые результаты обучения и строить на них мотивацию для тренеров, связывать учебные программы с конкретными запросами бизнеса, интегрировать отдел обучения в систему управления. Ваш руководитель отдела обучения участвует в совещаниях компании? А на сессии стратегического планирования ходит?

Измеримость .

Важно оценивать результаты работы учебного отдела, это очень бодрит и отдел, и учредителей. Несмотря на то, что результаты обучения не напрямую связаны с финансовыми показателями, все же, рассуждая теоретически, от нашего обучения компания должна быть эффективнее, а эффективность вполне измеримое понятие.

Принцип субъективной оценки качества обучения .

Как сделать : Предложить заполнить анкеты оценки курса обучения, провести интервью; ввести рейтинг тренеров; создать он–лайн систему обратной связи.

Принцип объективной оценки качества обучения .

Как сделать : Составить список индикаторов поведения, который должен демонстрировать сотрудник после обучения; оценить степень использования методом case-studies или методом «таинственного покупателя»; опросить постоянных клиентов; собрать аналитику по бизнес-показателям.

Практичность.

Обучение должно помогать людям делать их работу либо проще, либо быстрее, либо точнее, либо результативнее. Все навыковые учебные программы должны быть нацелены на практико-применимость, и построены по принципу «мастер». Это когда учебный курс пишется тем человеком, который действительно хорошо умеет делать данную операцию. Например, курс по технике продаж должен быть составлен из практических наработок реальных продавцов; а курс по управлению – из опыта реальных руководителей.

Универсальность.

Опыт коллег (спасибо, Яна) и здравый смысл говорит нам – тренеры должны быть универсалами в разумном понимании. Ранее практиковалось разделение тренеров на специалистов по продажам, продукту, методистов. Практика показала, что универсальность имеет больше плюсов.

Во-первых, мозг тренера от концентрации на одних и тех же продуктах, фразах и техниках «перестает думать», профессиональное выгорание становится ближе. Во-вторых, возможность замены специалистов при универсальности очевидна. В–третьих, для тренера ключевым фактором является возможность получать опыт полевой работы, а для участников групп важным является интеграция всех тем в единый смысловой контекст. Поэтому, идеальный вариант, когда один и тоже человек учить вас сначала продукту, потом - как продавать этот продукт, потом – едет с вами в поле.

Системность .

Система обучения, как и любая система, строится по принципу цикла: анализ-планирование – действия – анализ. Почти все учебные циклы строятся по этому же принципу: цели – как достигнем целей – чему учим – оценим уровень сейчас – проведем обучение – оценим уровень потом – сделаем выводы. Этот цикл соблюдается при обучении продажам, реже соблюдается при продуктовом обучении, и только иногда при обучении управленческим навыкам. А при посещении внешних курсов я вообще такого подхода не видела. Хотя верю, что он существует.

Как сделать : Прописать цели по SMART, прописать задачи, определить методы и способы решения этих задач в виде учебного плана, рассчитать предстоящие траты, определить единицы измерения результата, наметить сроки реализации, оценить результаты.

Развитие .

Основной инструмент тренеров – всё же интеллект. А способность мыслить и производить новые продукты, идеи нуждается в развитии и подпитке. Отдел обучения должен учиться сам, за счет внешних или внутренних ресурсов, должны быть форматы групповых обсуждений и совещаний, возможность помыслить и поштурмить.

Как сделать : создать график обучения тренеров; разработать креативные пятницы для тренеров; внедрить режим методических планерок; создать формат публичных отчетов по проведенным тренингам; расширять продуктовый портфель тренеров.

Принцип поддержания навыков.

Все мы знаем, что результаты обучения необходимо поддерживать, и что серия аудиторных тренингов еще никого не спасала. Важно понимать, что поддержка может быть организована в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В оперативном ключе, при планировании учебного цикла можно сразу планировать систему регулярных поддерживающих посттренинговых занятий, состоящую из регулярных 1,5-2-часовых семинаров или неформальных обсуждений. В долгосрочной перспективе – задействовать систему оценки и мотивации персонала, формировать проекты кадрового резерва, инновационные задачи для проектных групп.

Публичность.

Так как обучение – это хорошее мероприятие, очень влияющее на внутренний дух, атмосферу, лояльность и многие другие факторы, то необходимо позаботиться о гласности этого процесса. Нам необходимо, чтобы учиться внутри компании стало модно, почетно, эффективно, чтобы у нас были инструменты трансляции информации и результатов обучения.

Как сделать : Публиковать статьи и документы в Интранете о применении навыков, которым планируется обучать; организовать раздел обучения в Интранете и выкладывать истории успеха; включать результаты обучения в ежемесячные отчеты; информировать прямых руководителей о результатах обучения их сотрудников; использовать внутреннюю рассылку или газету для размещения графиков обучения; использовать легенды «он научился и теперь ген.директор» внутри компании.

Накопление знаний.

Все, что произведет учебный отдел, является уникальным и ценным информационным контентом. Однажды разработанная программа позволяет обучать кучу сотрудников и после увольнения тренера. Созданные правила, технологии, алгоритмы должны быть независимы от персоналий тренера и постоянно сохраняться в компании.

Как сделать : Разместить все учебные материалы в соответствующем разделе Интранета или на внутреннем сайте учебного центра; создать ресурс на общем доступе сервера; ввести правило описания каждого нового процесса; внедрить метод ежеквартального обновления информации.

Вывод: этап планирования и разработки концепции учебной структуры ключевой для данного проекта, поэтому ему должно быть уделено максимальное внимание. Как раз на этом этапе становиться понятно, сколько стоит создать учебную структуру

Какие шаги необходимо сделать при разработке отдела обучения?

Предлагаю рассмотреть этапы построения учебной структуры, в данном случаем отдела обучения, «с нуля» на базе розничной сети.

Принципы, заложенные в основу :

Принцип синергии – планируется комплексный подход: аудиторное обучение и полевое наставничество.

Тематика обучения: тренинг продаж стартового и продвинутого уровня; welcom-тренинг для новых сотрудников; семинары по продукту компании.

Интеграция системы обучения в бизнес-процессы компании за счет связи результатов обучения с процессом оценки и стимулирования сотрудников структуры продаж.

Тренеры являются универсалами, проводящими обучение по продажам и продукту.

Цикличность обучения: аудит до и после обучения, полевое наставничество в качестве постренинга.

Схема проекта:

Описание задач проекта:

Аудит текущей ситуации и потребностей бизнеса.

На данном этапе важно понять – на каком уровне развиты профессиональные компетенции текущих сотрудников. Так же важно оценить текущие финансовые или числовые критерии результативности сотрудников на текущем уровне. Эти данные помогут нам спланировать проект и задать целевые показатели обучения.

Например, в заданных условиях, в качестве анализа текущего уровня компетенций можно использовать метод открытого наблюдения тестовой группы (10% от коллектива) по «крайним значениям» (лучшие и самые слабые по результатам продаж). Для диагностики владения продуктом можно использовать опросники. И в качестве критериев эффективности анализировать такие значения как: оборот (условно); средний чек, штук в чеке; отношение продаж к проходимости; % по чек-листам; оборачиваемость товарной группы или % реализации коллекции.

Анализ и обсуждение концепции отдела

Это ключевой этап работы. Мы окончательно формируем видение учебной структуры. Для этого нам необходимо ответить на вопросы:

• Какие задачи будет реализовывать структура? Какие цели мы готовы поставить на ближайший год? Каких результатов ждем? Зачем нам они?

  Кого будем учить? Чему? С какой периодичностью? Как будем оценивать результаты?

  Каким образом система обучения будет коррелировать с остальными процессами работы с персоналом? Обучение и подбор? Обучение и адаптация? Обучения и оценка? Мотивация? На каком моменте подключается служба обучения, какие учебные продукты для этого необходимы?

  Какая организационная структура отдела будет? Численность отдела? Зоны ответственности сотрудников отдела? Система оценки и мотивации тренеров?

  Каким образом будем реализовывать основные процессы: разработка курсов, сбор групп, печать материалов, хранение информации, трансляция информации?

Разработка технологии работы, методологии учебного отдела.

На данном этапе нам необходимо сформировать организационную, функциональную и методологическую базу. Для этого необходимо:

• Сформировать систему целей и задач отдела обучения

  Сформировать орг.структуру, штатное расписание, должностные обязанности, ФОТ для сотрудников отдела обучения

  Сформировать профиль должностей для отдела обучения

  Сформировать систему целевых показателей для сотрудников отдела обучения

  Сформировать систему оценки для сотрудников отдела обучения

  Создать структуру оплаты труда для сотрудников отдела обучения

  Сформировать технологию адаптации сотрудников отдела обучения

  Подготовить материально-техническую базу отдела обучения

  Разработать необходимые учебные программы (методические материалы, скрипты, раздаточный материал)

  Разработать диагностические инструменты оценки по курсам (тесты, анкеты наблюдения) и методика их применения

Разработать технологии работы отдела обучения:

технология формирования учебных групп

технология организации и проведения обучения

технология оценки результатов обучения

отчетность УЦ

структуру взаимодействия со смежными отделами

регламент формирования учебных планов и программ

Подготовка специалистов учебного центра.

На данном этапе наша основная задача – подобрать и обучить сотрудников отдела обучения

• Укомплектовать штат отдела обучения

  Провести обучение тренеров по методическим курсам и технологии полевого наставничества

  Провести супервизию работы тренеров по проведению учебных курсов и полевому наставничеству

  Провести обучение тренеров по внутренним технологиям работы УЦ

В любой компании происходит обучение сотрудников. О его ­необходимости и задачах мы не раз говорили на страницах нашего журнала.

Н апомним, что обучение на предприятии может быть неорганизованным (когда сотрудники сами приобретают нужные им навыки) и организованным (когда процесс повышения квалификации контролируется руководством компании).

Сегодня мы остановимся на втором виде обучения.

Форм и методов организованного корпоративного обучения достаточно много. Одним из них является учебный центр. В ряде компаний учебные центры входят в структуру департаментов управления персоналом, в других являются частью производственных или продающих подразделений, ­в третьих - существуют как самостоятельные подразделения.

Некоторые компании организуют учебные центры для постоянного повышения квалификации своих работников в рамках подготовки ­кадрового резерва.

Чем привлекательна подготовка персонала в корпоративном учебном центре? Во-первых, деятельность сотрудников становится более стандартизованной и согласованной: все обучаются по одним и тем же учебным программам, у одних и тех же преподавателей, получают одни и те же знания, умения и навыки. Поэтому руководители подразделений знают, что можно требовать от своих подчиненных, как можно контролировать их работу. Другими словами, работа сотрудников и ее результат становятся предсказуемыми. То же наставничество как форма обучения по сравнению с подготовкой в учебном центре имеет существенный минус: наставники занимаются стажировкой лишь время от времени, поэтому не всегда имеют соответствующий педагогический опыт и далеко не всегда следуют программе стажировки.

Во-вторых, корпоративные учебные центры часто являются центрами инноваций.

Пример 1

Свернуть Показать

В федеральной розничной сети супермаркетов на базе учебного центра постоянно проводятся исследования в области повышения качества обслуживания. Разрабатываются алгоритмы поведения сотрудников в стандартных ­и нестандартных ситуациях, методики контроля за действиями ­работников и т.д.

Пример 2

Свернуть Показать

На одном из предприятий в сфере металлообработки усовершенствование технологий происходит именно в учебном цехе, где и совершается «обкатка» и апробирование новых методов работы силами преподавателей и учащихся на учебном оборудовании.

Однако при всех плюсах создание учебного центра целесообразно в том случае, когда приходится обучать большое количество персонала (например, при приеме на работу).

Пример 3

Свернуть Показать

Крупная розничная сеть по продаже сотовых телефонов и аксессуаров проводит постоянное обучение для новых сотрудников - продавцов-консультантов. В программу входит освоение технологии продаж, стандартов обслуживания, информация о продукции. Обучение происходит на базе региональных учебных центров.

Организация собственного учебного центра в этом случае оправдана, поскольку сеть постоянно расширяется и позиция продавца-консультанта всегда открыта.

Педагогика для взрослых

Обучение взрослых людей отличается от обучения детей и подростков. У ребенка есть собственная мотивация к обучению «от природы». Им все интересно. И это необходимо учитывать при создании корпоративного учебного центра, разработке программ и подготовке преподавателей.

Чем же отличается обучение детей от «школы» для взрослых?

1. Взрослые люди имеют определенный профессиональный и жизненный опыт и чаще всего рассматривают обучение новым навыкам сквозь призму этого опыта. Другими словами, взрослые уже имеют определенную базу навыков и это нужно учитывать при построении процесса обучения.

Пример 4

Свернуть Показать

В крупной торговой компании проводят подготовку операторов на базе учебного центра. В программу входит обучение новых сотрудников навыкам работы на компьютере, правильному произношению, регламентам обслуживания. Преподаватель Алина К., приступая к обучению новой группы, всегда беседует с каждым человеком, выясняя, насколько хорошо тот может общаться, устанавливать контакт по телефону, работать на ПК и т.д. Это позволяет Алине корректировать программу обучения в зависимости от уровня осведомленности обучающихся.

2. В отличие от детей, взрослые люди предпочитают, чтобы знания и навыки, приобретаемые ими, можно было применять на практике. Подростки могут тратить массу времени, изучая биографии рок-певцов или осваивая игру на каком-нибудь оригинальном музыкальном инструменте, то есть заниматься вещами, которые не приносят никакой выгоды. Взрослым намного труднее учиться, потому что они должны видеть, как полученные знания могут быть им полезны. Они просто не могут тратить время и силы на изучение ненужного, на их взгляд, материала.

Пример 5

Свернуть Показать

Руководство оптовой торговой компании решило пригласить бизнес-тренера Алексея Л. на постоянную работу в качестве преподавателя. Предполагалось, что Алексей будет проводить периодическое обучение торговых представителей, консультантов и менеджеров по продажам технологиям работы с клиентом и техникам прямых продаж.

После начала серии тренингов и семинаров сотрудники перестали приходить на учебу, несмотря на то, что руководство обязало их посещать занятия. Впоследствии выяснилось, Алексей Л. вел свои семинары слишком «научно», в теоретическом ключе, а обучающиеся с трудом понимали, как эти знания можно применять «на поле боя».

Таким образом, обучение сотрудников должно базироваться на большом количестве практического материала.

3. Обучающиеся сотрудники должны иметь возможность ­самостоятельно оценивать собственные успехи и неудачи в обучении.

Пример 6

Свернуть Показать

В учебном центре сети розничных магазинов используются так называемые «листки самоконтроля». Каждый работник, повышающий свою квалификацию, сам оценивает свой уровень знаний и навыков, отвечая на вопросы профессионального теста. Такая практика периодической самооценки позволяет создать у сотрудников оптимальный уровень мотивации к обучению. После подобных проверок многие обучающиеся начинают более активно спрашивать ­интересующую информацию у преподавателей.

Пример 7

Свернуть Показать

Николай С., преподаватель учебного отдела коммерческого банка, обучая операционистов, засекает с помощью секундомера время выполнения каждой операции обучающимися сотрудниками (составление отчетов, выписка документов). Контроль ведется каждый день во время двухнедельного цикла обучения. Результаты заносятся на таблицу, которая висит в учебном помещении, и каждый работник может посмотреть, насколько хорошо он продвигается в освоении навыков.

4. Взрослые люди имеют более сложную структуру мотивации к обучению. Дети могут учиться ради похвалы из уст родителей или, наоборот, опасаясь наказания. Зрелый человек желает, получив новые знания, повысить уровень дохода своей семьи, получить возможность карьерного роста, самореализации, уверенности в завтрашнем дне.

Выбираем преподавателей

Кому же можно поручить обучение сотрудников? Ниже мы рассмотрим различные варианты. А какой из них выбрать - решать только вам.

Некоторые организации предпочитают, чтобы в штате корпоративного учебного центра работали их же сотрудники, совмещая основную работу с преподаванием. Плюс такого выбора в том, что «выходцы» из родного предприятия знают специфику не только бизнес-процессов, но и корпоративной культуры. К тому же преподавателей выбирают из наиболее ­успешных работников, пользующихся у остального персонала авторитетом.

Пример 8

Свернуть Показать

В производственно-торговой компании отбор и назначение преподавателей происходит следующим образом. Во время ежегодных аттестаций выявляются наиболее квалифицированные сотрудники, обладающие хорошими коммуникативными навыками (специалисты сферы производства, продаж, работники бухгалтерии и т.д.). Этим работникам делается предложение дополнительно работать в учебном центре компании. При этом они вправе преподавать либо в свободное от работы время (после рабочего дня), либо, по согласованию ­с руководителями подразделений, преподавателям корректируется их рабочий график.

Другие фирмы - за постоянных преподавателей. На наш взгляд, это более удобный вариант, потому что сотруднику не приходится «разрываться» между основной работой и преподавательской деятельностью. Кроме того, штатный преподаватель имеет больше времени для подготовки к занятиям и может заниматься методической работой - составлять программы, ­разрабатывать методические средства.

Отметим, что инструктор должен уметь выполнить работу на самом высоком уровне и результат его труда должен быть эталоном для учеников. Конечно, довольно сложно быть асом в своей специальности (это и не нужно), занимаясь длительное время преподаванием, но преподавателю необходимо показывать по крайней мере высокий уровень компетентности. Это первое необходимое условие отбора для специалиста по обучению.

Пример 9

Свернуть Показать

Среди ведущих бизнес-семинаров порой встречаются преподаватели, способные долго и красноречиво говорить о необходимости производственного и финансового планирования, обучающие навыкам тайм-менеджмента и личной эффективности. Но нередко эти бизнес-тренеры своим поведением демонстрируют полное несоблюдение собственных же правил - опаздывают на деловые встречи, неуверенно держатся перед аудиторией, забывают свои же обещания и т.д. Такое поведение преподавателя недопустимо. Кто будет всерьез воспринимать слова человека, который, краснея и заикаясь, обучает приемам «уверенного и спокойного поведения на деловых переговорах»?

Кандидат на позицию преподавателя должен владеть навыками обучения именно взрослых людей. Это второе необходимое требование. Если сотрудник не имеет специальной подготовки в области преподавания, не стоит рассчитывать на то, что он сможет эффективно преподавать, каким бы высококвалифицированным специалистом в своей профессиональной сфере он не был. Для эффективного обучения необходимо знать закономерности приобретения умений и навыков. Многие люди по ошибке считают, что учить очень легко, в связи с этим труд преподавателя в нашей стране далеко не в почете. Однако умение обучать других людей требует ­от обучающего определенной квалификации и знаний.

Пример 10

Свернуть Показать

Среди водителей-инструкторов, обучающих вождению на автомобиле, существует довольно высокая текучесть кадров. Несмотря на хорошие навыки управления машиной, инструкторы не всегда могут грамотно передать нужную информацию и помочь выработать навыки у своих учеников. В результате они испытывают нервный стресс, могут сорваться, накричать и, в конце концов, многие разочаровываются в своей работе.

Если сотрудник не имеет навыков преподавания, тренерской работы, но при этом имеет высокую мотивацию к преподаванию, то его, конечно, можно научить профессии преподавателя. Однако важно определить, что у сотрудника действительно есть мотивация к преподавательской работе, а не желание возвыситься таким образом над своими коллегами или ­пользоваться какими-либо дополнительными льготами.

Лучше всего, когда в организации уже работает профессиональный бизнес-тренер, который может «сделать» из сотрудника квалифицированного преподавателя. Если же этого нет, то сотрудника можно отправить учиться на курсы по подготовке бизнес-тренеров. Компаний, проводящих такого рода обучение, довольно много. Важно, чтобы по окончании семинаров преподаватель мог:

• строить учебный процесс, зная основные закономерности обучения взрослых людей,
• уверенно выступать перед аудиторией,
• самостоятельно разрабатывать программы обучения,
• управлять поведением отдельных участников учебной группы,
• самостоятельно разрабатывать методические средства обучения.

Свернуть Показать

Что касается оплаты труда преподавателя, то она должна быть «завязана» на количество часов, которое тратит преподаватель на процесс обучения. По нашему мнению, это оптимальный вариант оплаты труда. Увеличение заработной платы происходит с увеличением нагрузки.

Оценка качества работы и мотивация преподавателей

Когда учебный процесс налажен и преподаватели приступили к своим обязанностям, необходимо отслеживать эффективность их работы, ­поощрять успехи и обнаруживать недостатки их работы.

Что является показателем успешной работы преподавателя (инструктора)?

Пример 11

Свернуть Показать

Качество работы Сергея Ф., тренера компании по продаже сотовых телефонов, руководство определяет следующим образом: если в салонах, где работают «ученики», повышается объем продаж, значит, эффективность преподавания высока.

Подход к оценке обучения, описанный в предыдущем примере, неправильный. На объем выручки влияет слишком много «неучебных» факторов - ценовая политика фирмы, качество рекламы, колебания рынка. Привязывать качество обучения к росту доходов или прибыли некорректно, потому что преподаватель объективно может «вкладывать душу» в свою работу, но при этом быть несправедливо оцененным на основе якобы «объективных» показателей. Компания, оценивающая работу сотрудника только на основании показателей прибыли, потому что ее можно легко посчитать, уподобляется человеку, ищущему ­потерянную вещь под светом фонаря, потому что так удобнее искать.

Пример 12

Свернуть Показать

В некоторых компаниях качество обучения измеряют таким образом. После окончания курса обучения служба управления персоналом проводит аттестацию, во время которой оцениваются достижения сотрудников, прошедших обучение, их поведение на работе, количество и качество выполненных проектов и т.д. Если результаты аттестации в целом положительные, то подготовка персонала считается успешной.

Подход, описанный в Примере 12, также неудачный. Преподаватель отвечает лишь за усвоенные учеником навыки и знания, но не может гарантировать их сохранность длительное время. Многое зависит от того, какие задания получает сотрудник, имеет ли он возможность «освежать» свои знания. Кроме того, человек может что-то знать и уметь, но не хотеть этого выполнять.

Пример 13

Свернуть Показать

В супермаркете были разработаны стандарты обслуживания клиентов для всех категорий сотрудников: как здороваться, как разговаривать с покупателем, как прощаться и т.д. После разработки стандартов руководство поручило Оксане М., менеджеру по повышению квалификации, обучить всех сотрудников новым правилам. Были сформированы учебные группы, и Оксана провела серию семинаров и тренингов.

После окончания обучения была организована акция Mistery Shopping, во время которой оценивалось качество исполнения стандартов обслуживания. Результаты проверок оказались неутешительными: регламенты обслуживания не соблюдал ни один сотрудник. Руководство сделало вывод, что обучение было некачественным, и обвинило в этом тренера. Оксана М. предложила устроить экзамен для сотрудников и проверить их знания стандартов обслуживания. Оказалось, что почти все владеют технологией работы с клиентом и знают новые правила работы.

Проанализировав ситуацию, руководство пришло к выводу, что сотрудники не выполняли стандартов обслуживания, потому что это нововведение не было подкреплено мотивационно. Сотрудники просто не знали, что с ними будет, если они откажутся выполнять регламенты, - снижение премии, увольнение, устное порицание или что-то еще. Второй причиной была ошибка непосредственных руководителей сотрудников (заведующих торговыми отделами, секторами), которые попросту не требовали от своих подчиненных неукоснительного соблюдения стандартов качественного обслуживания.

Итак, что же является показателем качества работы преподавателя? Разумеется, это объем знаний и навыков обученных сотрудников, но измеренный непосредственно после курса обучения. А вот на то, как применяются полученные навыки и насколько хорошо может сотрудник удержать их в голове, преподаватель влиять уже не может. Лучшей формой контроля в этом случае является экзамен. А требования к знаниям и навыкам должны отражаться в программе обучения.

Составляем программу обучения

Для чего нужны программы обучения?

Во-первых, для того, чтобы процесс обучения не зависел от обучающего персонала. При отсутствии стандарта обучения преподаватели могут по-разному расставлять акценты и субъективно оценивать знания учащихся. Кроме того, нередки случаи, когда из-за увольнения преподавателя останавливается работа всего учебного центра, потому что кроме этого человека никто не может учить.

Во-вторых, учебная программа - это образовательный стандарт организации, содержащий в том числе и перечень требований к уровню знаний, умений и навыков учащихся.

В-третьих, учебная программа - это набор готовых инструкций для преподавателя учебного центра.

Показать

4. Планы занятий (планы каждого занятия).

Корпоративный учебный центр - одна из наиболее прогрессивных форм подготовки персонала. Но при этом важно помнить, что методы, средства обучения и качество работы преподавателей должны постоянно улучшаться, оперативно реагируя на изменения во внешней среде. Программы подготовки персонала должны работать на завтрашний день, снабжая сотрудников необходимой информацией и навыками с запасом на будущее. Только в этом случае деятельность корпоративного учебного центра будет эффективной.

Оренбургское государственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Областной учебный Центр по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства» является некоммерческой организацией, созданной в соответствии с Гражданским кодексом Российской федерации на основании Приказа комитета по культуре и искусству от 21.10.99 г.№ 208 в результате реорганизации в форме выделения из государственного учреждения культуры Областной методический центр народного творчества.

Юридический адрес: г. Оренбург, ул. Муссы Джалиля, д. 43.

Учредителем Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства является Оренбургская область в лице Департамента по культуре и искусству Оренбургской области.

Целью создания и деятельности Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства является всестороннее удовлетворение образовательных потребностей работников культуры и искусства области в получении знаний о новейших достижениях в отрасли культуры и искусства, передовом отечественном и зарубежном опыте.

Для достижения цели Учебный Центр по переподготовке и повышению квалификации работников культуры осуществляет следующие основные виды деятельности:

Реализация государственной и региональной политики в области профессионального искусства, киноискусства, музейного дела, народного творчества и традиционной культуры, библиотечного дела, культурного наследия;

Организация профессиональной переподготовки, повышения квалификации гражданских служащих, работников структурных подразделений управления культуры;

Организация работы по переподготовке и повышению квалификации работников культуры Оренбургской области, организация системы повышения профессионального образования в сфере культуры и искусства с учетом основных приоритетных направлений культурно-досуговой деятельности в порядке и на условиях, предусмотренных действующим федеральным законодательством;

Организация методического обеспечения системы дополнительного образования в сфере культуры и искусства;

Разработка организационной, нормативной и методической документации;

Организация и проведение практикумов, мастер-классов, краткосрочных и тематических семинаров, стажировок;

Создание системы повышения квалификации и переподготовки кадров;

Реализация государственной кадровой политики;

Осуществление межнационального и международного культурного сотрудничества, направленного на укрепление культурных связей.

Кроме организации обучения персонала культурных учреждений области, одной из основных задач Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства является прогнозирование и планирование повышения квалификации работников и руководителей учреждений сферы культуры с целью реализации кадровой государственной политики, а также оказание им организационно-методической помощи в системе непрерывного образования.

Миссия Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства - создание механизмов устойчивого развития областной системы культуры и искусства через повышение профессионального мастерства специалистов отрасли и стабильной ресурсной поддержки деятельности учреждений культуры Оренбургской области.

Целью повышения квалификации является обновление теоретических и практических знаний специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач.

Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в 5 лет в течение всей трудовой деятельности работника.

Деятельность Учебного центра в области переподготовки и повышения квалификации работников культуры и искусства включает в себя следующие виды обучения:

Краткосрочное (не менее 72 часов) - по конкретным вопросам специализации, заканчивается сдачей экзамена, зачета, защитой реферата;

Тематические и проблемные семинары (72-100 часов) - по проблемам, возникающим на уровне отрасли или организации (учреждения);

Длительное (свыше 100 часов) - для углубленного изучения актуальных проблем по профилю профессиональной деятельности.

Учреждение производит:

Анализ состояния учебно-методической, воспитательной работы в учреждениях культуры всех типов;

Работу с работниками и руководителями учреждений культуры в индивидуальных и групповых формах;

Консультирование, рецензирование;

Проведение открытых уроков, их анализ;

Проведение школ и конкурсов профессионального мастерства;

Обеспечение работников учреждений культуры всех типов необходимой информацией об основных направлениях развития отрасли, поиск и поддержка новых методик и технологий развития культуры на региональном и федеральном уровнях;

Изучение потребностей, обобщение предложений учреждений культуры и искусства, размещение заказа на учебную и учебно-методическую литературу для всех видов учреждений:

Обобщение и распространение педагогического опыта для развития системы детского художественного и среднего образования в сфере культуры и искусства;

Осуществление на территории города Оренбурга государственной политики в области охраны памятников истории и культуры и популяризации историко-культурного наследия Российской Федерации;

Участие в разработке и реализации городских программ сохранения и развития культуры;

Участие в формировании и обеспечении функционирования городской системы дополнительного образования в области музыкального, художественного и эстетического воспитания и другое.

Развитие системы образования в Оренбургской области в целом и в Учебном центре по повышению квалификации работников культуры и искусства, в частности, реализуется в соответствии с задачами национального проекта «Образование», послания Президента России В.В. Путина Федеральному Собранию, «Концепции модернизации российского образования на период до 2010 года», «Федеральной целевой программы развития образования на 2006-2010 годы», а также в соответствии с Постановлением Оренбургского городского Совета от 15 марта 2005 г. №73, которым утверждена «Программа развития сферы образования г. Оренбурга на 2005-2009 гг.», определяющая мероприятия, обеспечивающие поступательное развитие образования в Оренбургской области, в том числе в сфере культуры и искусства.

Учебный центр по повышению квалификации работников культуры и искусства в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, законодательством Российской Федерации и Оренбургской области, Законом Российской Федерации "Основы законодательства Российской Федерации о культуре", Уставом города Оренбурга, Постановлениями Оренбургского городского Совета, правовыми актами Главы города Оренбурга и Положением об Управлении по культуре и искусству.

Методический отдел является структурным подразделением Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства. Организацию деятельности методического отдела осуществляет начальник К.С. Дьяковская.

В своей работе методический отдел руководствуется постановлениями, распоряжениями и другими руководящими и нормативно-правовыми документами Министерства культуры РФ, Министерства образования РФ, Директора Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства.

В методическом отделе служат два методиста (рис. 2.1), которые обеспечивают работу специалистов Учебного центра всеми необходимыми методическими документами-бланками, ведут работу по контролю организации учебного процесса, выполнению требований по оформлению учебной документации и др.

Основными направлениями работы отдела являются: организация образовательного процесса по профессиональной переподготовке, стажировке и повышению квалификации; координация работы по планированию и учету контингента слушателей; контроль и учет образовательной деятельности подразделений; взаимодействие и оказание методической, образовательной и консультативной помощи организациям и учреждениям культуры и исскуства; анализ итогов образовательной деятельности Учебного центра за полугодие и за учебный год.

В области организации образовательного процесса методический отдел определяет количество учебных часов, сроки обучения для формирования ежегодного календарного плана профессиональной переподготовки, стажировки и повышения квалификации и представляет его на утверждение Директору; осуществляет рассылку ежегодного календарного плана по региональным учреждениям культуры и искусства и курсам повышения квалификации; осуществляет сбор заявок на обучение; принимает участие в работе по заключению договоров со слушателями, органами Управления культуры, отдельными организациями по учебным вопросам; представляет информацию о контингенте в Министерство образования РФ, Министерство культуры РФ и другие организации.

В области контроля за образовательной деятельностью подразделений и специалистов отдел ведет работу по проверке и хранению программ, прошедших лицензирование; осуществляет контроль за их работой по обеспечению образовательного процесса учебными и учебно-тематическими планами по профессиональной переподготовке, стажировке и повышению квалификации; осуществляет выдачу бланков дипломов о профессиональной переподготовке, свидетельств и удостоверений о повышении квалификации слушателям Учебного центра; формирует еженедельное сводное расписание занятий и распределяет аудиторный фонд; осуществляет проверку учебной документации прошедшей обучение группы; координирует работу между организациями культуры, заключившими соответствующий договор с Учебным центром и т.п.

В области учета учебной работы специалистов Учебного центра методический отдел контролирует планирование и осуществляет подведение итогов учебной работы, анализирует планы-отчеты специалистов; организует учет работы преподавателей-почасовиков.

В аналитической работе методический отдел проводит анализ заезда слушателей; выполнение учебной нагрузки штатными специалистами по повышению квалификации, стажировке и профессиональной переподготовке; подводит итоги выполнения учебных и учебно-тематических планов за полугодие и год.

Бухгалтерия Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства является самостоятельным структурным подразделением Учреждения и не входит в состав какого-либо другого подразделения (службы). Бухгалтерия осуществляет ведение бухгалтерского учета, исполнения смет расходов, расходования денежных средств по всем источникам финансирования.

Бухгалтерский учет ведется с помощью программного продукта «Парус-Бухгалтерия», УРМ, программы «Расчет заработной платы», электронной почты, сети Интернет, информационно-справочной системы «Гарант».

Бухгалтерия состоит из двух сотрудников: главный бухгалтер и бухгалтер-кассир.

В обязанности главного бухгалтера входят:

1. Обеспечение рациональной системы документооборота, применение прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на базе современной вычислительной техники, позволяющих осуществлять строгий контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

2. Обеспечение полного учета поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, а также своевременного отражения в бухгалтерском учете операций, связанных с их движением.

3. Составление накопительных ведомостей по кассовым операциям, по движению средств на бюджетных текущих счетах, по расчетам с разными организациями; ведение Журнала операций по банковскому счету, Журнала операций по лицевому счету, Главной книги; составление оборотного баланса, квартальных и годовых отчетов со всеми приложениями к ним, с последующим представлением в вышестоящую организацию в установленные сроки.

4. Разработка и обеспечение достоверного учета бюджетных и внебюджетных ассигнований и исполнения смет по бюджетным и внебюджетным ассигнованиям.

5. Обеспечение оформления материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей и контроль за передачей в надлежащих случаях этих материалов в судебные и следственные органы.

6. Обеспечение проверки организации бухгалтерского учета и отчетности в структурных единицах Учреждения, а также своевременный инструктаж работников по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа.

7. Обеспечение сохранности бухгалтерских документов, оформление и передача их в установленном порядке в архив.

8. Контроль за соблюдением установленных правил оформления приемки и отпуска товарно-материальных ценностей.

9. Контроль за правильностью расходования фонда заработной платы, установления должностных окладов, строгое соблюдение штатной, финансовой и кассовой дисциплины.

10. Контроль за соблюдением установленных правил проведения инвентаризаций денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных фондов, расчетов и платежных обязательств.

11. Контроль за соблюдением платежной дисциплины.

12. Осуществление учета финансовых, расчетных и кредитных операций и контроль за законностью, своевременностью и правильностью оформления этих операций и др.

В обязанности бухгалтера-кассира входит: вести полный учет и контроль обоснованности поступления денежных средств на расчетный счет и в кассу Учреждения, обеспечивать сохранность наличных денежных средств; получать наличные денежные средства по чеку (с его самостоятельным оформлением) в банке на нужды, предусмотренные Указанием ЦБ №305/У от 31.07.98 г., а именно на заработную плату и хозяйственные нужды; ежедневно вести кассовую книгу и оформлять первичные кассовые документы в соответствии с порядком ведения кассовых операций в РФ. Синтетический и аналитический учет ведется в журнале-ордере «Касса» по счету № 020404000, и по медикаментам № 010502000; своевременно вести журналы-ордера бухучета в соответствии с положением о бухучете РФ: журнал ордер по банковскому счету, журнал ордер расчетов с подотчетными лицами, журнал ордер расчетов с поставщиками и подрядчиками; вести учет расходов с подотчетными лицами Учреждения, проверять, оформлять и проводить в компьютерной базе данных авансовые отчеты подотчетных лиц; подготавливать платежные поручения и отправлять их в банки по системе «банк-клиент» до 13.00 на основании плана по расходу денежных средств. Обмениваться корреспонденцией с банками: предоставление в банки информации, предусмотренной законодательством (кассовые планы, заявления на утверждение лимита остатка наличных средств в кассе, подтверждение остатков на расчетных счетах и т.п.); получение необходимых предприятию справок, писем, подтверждений. Ежедневно заносить платежные поручения, подготовленные в системах «Клиент-Банк», в информационную базу Учреждения; получать выписки из банков дважды в неделю, каждый понедельник и четверг, а также 01 числа каждого месяца; ежеквартально производить выверки расчетов с поставщиками и составлять акты сверки, составлять журнал-ордер расчетов с поставщиками и подрядчиками и т.п.

Административно-хозяйственный отдел Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства возглавляет начальник отдела, в обязанности которого входит: организация хозяйственного, материально-технического и социально-бытового обслуживание Учебного центра и общежития, в котором проживают слушатели учебных курсов; содержание в надлежащем состоянии зданий и помещений Учреждения, прилегающей территории; создание условий для труда и отдыха работников и слушателей Учреждения; контроль за деятельностью сотрудников АХО и т.п.

Таким образом, Оренбургское государственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Областной учебный Центр по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства» осуществляет реализацию государственной и региональной кадровой политики в области искусства и культуры благодаря всестороннему удовлетворению образовательных потребностей работников культуры и искусства области в получении знаний о новейших достижениях в отрасли культуры и искусства, передовом отечественном и зарубежном опыте.

Одной из основных задач Учебного центра является прогнозирование и планирование повышения квалификации (не реже одного раза в пять лет) работников и руководителей учреждений сферы культуры с целью реализации кадровой государственной политики, а также оказание им организационно-методической помощи в системе непрерывного образования.

Осуществляются следующие виды обучения: краткосрочное; тематические и проблемные семинары; длительное (свыше 100 часов).

В состав Учебного центра входят: методический отдел, отвечающий за организацию, учет и контроль образовательного процесса; бухгалтерия, осуществляющая ведение бухгалтерского учета, исполнения смет расходов, расходования денежных средств по всем источникам финансирования; административно-хозяйственный отдел, отвечающий за организацию хозяйственного, материально-технического и социально-бытового обслуживание Учебного центра и общежития, в котором проживают слушатели учебных курсов.

В обязанности Директора Учреждения входит организация работы учебного центра; развитие новых направлений деятельности; обеспечение возможности получения качественного и доступного образования в удобной форме; координация деятельности районных ресурсных центров (РРЦ), созданных на территории Оренбургской области и др.

Воспользуйтесь комплексом решений по массовому поиску и подбору персонала в одной услуге. Когда компании предстоит за небольшой срок набрать большое количество специалистов, привычная тактика рекрутинга оказывается бессильной. Рекадро представляет кандидатов уже со второго дня работы, организуя поток входящих кандидатов до 50 человек в день .

12% годового дохода специалиста...

Подбор / Executive search

Рекрутмент. Подбор персонала.

Качественный отбор. Собеседуйте тех, кем останетесь довольны. Вы экономите время, если общаетесь с кандидатами, которых мы уже подобрали для вас. По статистике - 95% кандидатов, которых мы рекомендуем клиенту, приглашают на собеседование, а 98% кандидатов проходят испытательный срок.

15% годового дохода специалиста при под...

Обучение и развитие

Тренинг-турнир «Сложные переговоры»

Тренинг проводится в формате переговорного турнира – большого количества азартных и эмоциональных переговорных «схваток». Очень много живой «адреналиновой» практики. Участники получают моментальную обратную связь и рекомендации от тренера, «секундантов» и «жюри», видят свои ошибки и могут сразу «переиграть» ситуацию, изменив своё поведение.

от 90 000 рублей

Обучение и развитие / Мобильное обучение

Skillary — платформа мобильного обучения для роста бизнес-показателей

Насколько вырастут продажи в вашем бизнесе, если каждый сотрудник начнет продавать на уровне тройки лучших? С нами вы без труда создадите видеобиблиотеку лучших практик от самых успешных сотрудников и обучите этому всех остальных!

от 12 000 рублей в месяц

Обучение и развитие

«Отдел продаж как автомат Калашникова: как продавать без скидок и откатов»

Почему способных продавцов находить трудно, а терять - страшно? Почему они звонят только постоянным клиентам, а поток новых - иссяк? Почему дорогой тренинг был бесполезен, а внедрение CRM заглохло из-за сопротивления сотрудников? В конце концов, Почему, увольняясь, продавец «увёл» и клиентов? Да потому что ваш отдел продаж организован по устаревшим принципам прошлого столетия

от 90 000 рублей

Обучение и развитие / Тренинги и семинары

Техника продаж в торговом зале

Тренировать продавцов розничной сети полезно всегда! Польза от тренингов есть и для новичков, и для "старичков"! Однажды мне довелось участвовать в эксперименте среди продавцов "звездного" магазина М.Видео, где средний стаж продавца был 3,5 года в данном точке, и это сказалось на рейтинге магазина в отрицательную сторону. А все потому, что обучение по продажам они проходили только один раз - при приеме на работу! Эксперимент заключался в том, чтобы проводить раз в неделю перед началом работы часовой блок по технологии продаж, и результатом стал взлет в рейтинге на 3-4 пункта вверх еженедельно!